管理技术还是管理人?| 技术管理者的职责与成长

最近的两天时间里,参加了GIAC全球互联网架构大会深圳站的培训,听了很多场有意思的分享,讲师们有来自京东,饿了么,蚂蚁金服等这些常听到的,以及在某个领域里领先的企业。总体来讲整个的培训内容还是相当丰富的,也很有意思,可以听到很多来自很多不同企业的架构师,CTO,技术专家等牛人的经验经历。整个大会主要分为5大专题:前沿技术,工程文化及管理,经典架构,商业及数据智能,云计算时代。其中各个专题下又做了划分,如前沿技术就包括区块链及数字货币,区块链前沿技术,AI专场。不过虽然内容很丰富,但是5个专题在同一时间进行,还真有点选择综合症。对于同时关注几个领域,想多了解一些其他领域的人来说,那还真是要做一些取舍。当然我就是这类人,也确实,我就在经典架构,工程文化管理以及前沿技术三个板块游走,不过这就有点影响听课的效果了。好了,这次先来分享下工程文化及管理的技术管理者。

GIAC大会专题

成长的道路总是曲折的。– 李都董

管理的“套路”

技术管理者的职责

  1. 技术决策:确认技术路线,做出技术决策。
  2. 团队生产效率:确保团队能持续提升合理的生产效率。
  3. 跨团队协作
  4. 搞定目标:管理目标的达成,确保团队工作的业务价值。

技术管理者的平衡术

技术,业务,及管理应该做到平衡。将业务放到一个核心位置,再去平衡技术与业务及管理的关系。
业务规模大了才可以得到业界的认可,才会认为,你的技术很厉害,否则技术在厉害也没有用。

技术管理者三把斧

  1. 设定目标:为团队设定合理的目标,确保目标有业务价值。
    技术管理者的目标要合理,帮助提高团队成员心中的目标,达到管理者设定的合理目标。
  2. 持续改进:基于生产率持续改进团队
    持续的观察团队。
  3. 激励团队:让团队保持在被激励的状态,具有自发特性。
    为团队争取资源。

优秀团队的打造

优秀团队的特点

优秀的员工 产生 优秀的团队。
优秀的员工:
1. 团队文化:建立“社会认同标准”
2. 影响力:仪式感,信息透明与公开
优秀的团队:
1. 良好的技术氛围
2. 各司其职,相互帮助
3. 有成长空间
4. 有目标有共识:如开会时间1小时以内等一些共识。

招聘第一

  1. 明确招聘标准
    控制团队的膨胀欲望。控制团队规模。
  2. 平均线原则
    招聘的人,要求他的水平是团队平均水平以上的,保证团队整体水平持续上升。小公司里更好实施,团队人数少比较好评估。
  3. 技术、动机、经验
    应聘者的经验并不重要,每个人都是从没有经验到有经验过来的。

团队文化

  1. 以身作则:深刻认同公司价值文化,更能使团队融入。
  2. 仪式感:通过团建,非正式沟通谈话分享等
  3. 透明与公开:让团队每个人互相了解,知道其他人都在干什么。

各施所长

  1. 识别角色:了解每个角色应该用什么样的人,以及对角色成员的期望目标合理。
  2. 适当授权:避免事情亲力亲为,事情中间 要设立管控。
  3. “期望”管理

目标

目标是公布全员的,每个人都会了解和清楚的东西,因此要设置合理的目标,不能过高而无法实施。
1. SMART原则
Specific具体,Measurable可度量,Time based有时间限制的,Relevant相关的,Attainable可达成
2. “跳一跳”
3. 过程管理:看板方法,scrum方法,常规做法等。

管理者应该是能力放大器。发现团队成员自身的长处,帮助成员建设特长,发挥成员特长,并赋能特长,放大成员的有点,缩小缺点。


管理与技术成长的平衡

四个方向的管理

  1. 向下管理:管理自己的团队,成员。
  2. 向上管理:管理老板对你团队的预期,控制期望合理范围内。
  3. 水平管理:管理跨部门协同,不同部门同事关系,同级别同事关系。
  4. 向外管理:管理企业外部,团队的品牌形象,通过宣传,管理让别人知道自己团队的能力,技术,优势,业务价值等,这是一个双赢的过程。
    这个地方也让我想起了技术人也应当做自我的包装与推销。

两个维度的拓展

  1. 专业领域:技术管理者成长成为某一领域的专家。
  2. 技术广度:通过团队技术成员的工作,学习新的东西,与成员交流新技术,多提问题是一个很好的方法,双赢的过程。
  3. 知识广度

管理技术还是管理人?其实没有什么统一答案,你侧重或者你偏向做技术就去做技术,偏向做管理就来做管理。

技而优则仕,但上升的路径并不止一条。

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