OKR-学习笔记
By: Date: 2021年4月5日 Categories: 读书

每个季度结束,常常在总结的时候发现季度初制定的目标有些没有完成。但这并不是因为工作效率低,而是因为业务在不断变化,目标不断在改变。有新的任务被加入,也有老的任务降低优先级。所以是时候反思到底是哪里出了问题?我们当初制定的KPI,还是3个月后我们想要达成的目标吗?一直反复在写的绩效合同,以及这种管理方式还适合如今工作环境吗?很多公司已经从原来的KPI改成了更加拥抱变化的OKR,因此了解和学习OKR就跟我们个人未来的工作及成长息息相关。

1.OKR简介

组织存在的理由是实现目标,而目标和愿景相关。

1967德鲁克提到了MBO(目标管理),1981年有了S.M.A.R.T,后面有了KPI,在之后有了BSC(平衡计分卡),2000年出现OKR。

实践OKR最早起源于谷歌。

OKR = Objective + Key Results

OKR = O(战略目标) + KR(关键目标)

O是What,KR是How

OKR级别分为:

  1. 公司OKR(最上层)
  2. 部门OKR(中间层)
  3. 个人OKR(最下层)

OKR具有纵向相关性。

公司级OKR需要关注业务型+非业务型

O可以自上而下,也可由下往上生成,需符合组织目标。

个人OKR来自三部分:上级OKR对齐,自身岗位职责自驱,外部支撑依赖。


2.如何来写OKR

OKR是极度授权,授权体现在对目标的管控上。

O的基本属性是迭代
写O遵循原则:

  1. 纵向横向对齐
  2. 本季度切实可行:不写愿景,就要切实,阶段小目标,要可行,合规合理,稳健发展
  3. 聚焦性:一般3-4个
  4. 要能融入自驱&挑战:鼓励每个人发挥价值,创造更多绩效

方向大致正确,组织必须充满活力。

O围绕四个类型方向:

  1. 营收(高优先级)
  2. 用户
  3. 能力
  4. 效率

其中1,2是业务型O,3.4是非业务型O

KR的基本属性是增长
KR遵循原则:

  1. 过程量化且结果量化:通过什么方法,达到什么成效。项目型的写时间+产出
  2. 时限性:没时限就是没效率
  3. 多维度支撑O的实现:不要过细,写关键效果。太少说明O设定太小
  4. 充满挑战的:落在数字上,或新的方法上。跟自己比,跟行业比。要有挑战,组织绩效才会有突破

目标的制定首先考虑给用户/客户带来什么价值
因此写KR的万能公式:
通过XXX方法,解决用户/客户XX问题,在XXX时间点,达到XXX成效。

OKR两种类型
业务型:营收,用户(用户NPS,商家满意度,营收,用户量增长)
非业务型:效率,能力


3.OKR落地

周期可采用按季度写OKR或每两月等,一般采用按季度。

监督:每日站会,周报汇报,季度中期复盘

关于OKR的两个指标:
进度,信心指数

目标:
过程管理变化:解决人浮于事
激励起上下级良好的工作关系
提升管理对绩效负责

OKR打分:
远超预期:1分
优秀:0.7分
一般:0.3分
无进展:0分

落地时不能忽略的坑:

  1. KR要有要有负责人
  2. 有外部依赖提前沟通
  3. 及早参与
  4. 避免信息不同步

4.OKR与KPI对比

基本概念
KPI:关键绩效指标,错误引导,只关注数字,唯KPI论和交数文化
OKR:方向+关键产出,有上下文
展现形式
KPI:只有分值,只有结果,无所谓过程
OKR:很详细,有过程有结果
经营假设
KPI:经营环境相对稳定,供小于求,不用过程管理也能成功
OKR:VUCA时代,供大于求,红利没了,变化快了
管理方式
KPI:管控思维,授权型,拒绝变化,丧失活力,流于形式
OKR:目标随时调整,不需要人审批。拥抱变化,灵活响应。

其中经营假设是最核心的不同。
而OKR是基于拥抱变化,对一线极大的授权,激活最小经营单元。


5.总结

起点(OKR承接战略) -> 过程(OKR目标管理,落地执行) -> 结果(OKR目标管理(公开透明))

组织管理能力,战略管理能力,落地执行力。

组织管理:责权匹配,体现在组织架构。

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