每个季度结束，常常在总结的时候发现季度初制定的目标有些没有完成。但这并不是因为工作效率低，而是因为业务在不断变化，目标不断在改变。有新的任务被加入，也有老的任务降低优先级。所以是时候反思到底是哪里出了问题？我们当初制定的KPI，还是3个月后我们想要达成的目标吗？一直反复在写的绩效合同，以及这种管理方式还适合如今工作环境吗？很多公司已经从原来的KPI改成了更加拥抱变化的OKR，因此了解和学习OKR就跟我们个人未来的工作及成长息息相关。
1.OKR简介
组织存在的理由是实现目标，而目标和愿景相关。
1967德鲁克提到了MBO(目标管理)，1981年有了S.M.A.R.T，后面有了KPI，在之后有了BSC(平衡计分卡)，2000年出现OKR。
实践OKR最早起源于谷歌。
OKR = Objective + Key Results
OKR = O(战略目标) + KR(关键目标)
O是What，KR是How
OKR级别分为：
- 公司OKR（最上层）
- 部门OKR（中间层）
- 个人OKR（最下层）
OKR具有纵向相关性。
公司级OKR需要关注业务型+非业务型
O可以自上而下，也可由下往上生成，需符合组织目标。
个人OKR来自三部分：上级OKR对齐，自身岗位职责自驱，外部支撑依赖。
2.如何来写OKR
OKR是极度授权，授权体现在对目标的管控上。
O的基本属性是迭代。
写O遵循原则:
- 纵向横向对齐
- 本季度切实可行：不写愿景，就要切实，阶段小目标，要可行，合规合理，稳健发展
- 聚焦性：一般3-4个
- 要能融入自驱&挑战：鼓励每个人发挥价值，创造更多绩效
方向大致正确，组织必须充满活力。
O围绕四个类型方向：
- 营收（高优先级）
- 用户
- 能力
- 效率
其中1,2是业务型O，3.4是非业务型O
KR的基本属性是增长。
KR遵循原则：
- 过程量化且结果量化：通过什么方法，达到什么成效。项目型的写时间+产出
- 时限性：没时限就是没效率
- 多维度支撑O的实现：不要过细，写关键效果。太少说明O设定太小
- 充满挑战的：落在数字上，或新的方法上。跟自己比，跟行业比。要有挑战，组织绩效才会有突破
目标的制定首先考虑给用户/客户带来什么价值
因此写KR的万能公式：
通过XXX方法，解决用户/客户XX问题，在XXX时间点，达到XXX成效。
OKR两种类型
业务型：营收，用户(用户NPS，商家满意度，营收，用户量增长)
非业务型：效率，能力
3.OKR落地
周期可采用按季度写OKR或每两月等，一般采用按季度。
监督：每日站会，周报汇报，季度中期复盘
关于OKR的两个指标：
进度，信心指数
目标：
过程管理变化：解决人浮于事
激励起上下级良好的工作关系
提升管理对绩效负责
OKR打分：
远超预期：1分
优秀：0.7分
一般：0.3分
无进展：0分
落地时不能忽略的坑：
- KR要有要有负责人
- 有外部依赖提前沟通
- 及早参与
- 避免信息不同步
4.OKR与KPI对比
基本概念
KPI：关键绩效指标，错误引导，只关注数字，唯KPI论和交数文化
OKR：方向+关键产出，有上下文
展现形式
KPI：只有分值，只有结果，无所谓过程
OKR：很详细，有过程有结果
经营假设
KPI：经营环境相对稳定，供小于求，不用过程管理也能成功
OKR：VUCA时代，供大于求，红利没了，变化快了
管理方式
KPI：管控思维，授权型，拒绝变化，丧失活力，流于形式
OKR：目标随时调整，不需要人审批。拥抱变化，灵活响应。
其中经营假设是最核心的不同。
而OKR是基于拥抱变化，对一线极大的授权，激活最小经营单元。
5.总结
起点（OKR承接战略） -> 过程（OKR目标管理，落地执行） -> 结果（OKR目标管理(公开透明)）
组织管理能力，战略管理能力，落地执行力。
组织管理：责权匹配，体现在组织架构。