人人都是经营的主角 | 阿米巴经营 – 读书笔记

所谓阿米巴经营,就是把组织划分成一个个小的团体,各自独立核算经营,同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人,让全体员工参与经营,实现全员参与型经营。其实在几年前我所在的单位内部就已经成立了几个阿米巴微事业中心,但那个时候我对于阿米巴的概念很模糊,只知道阿米巴的经营活动是独立核算的。现在仔细想来,阿米巴真正的内在或许是充分发挥人的主观能动性,积极调动人的思维意识主动投入生产运营活动,而独立核算经营更多是为全员掌握企业经营实态所实施的外在手段。

阿米巴经营思维导图


每一位员工都是主角

阿米巴经营的诞生

我认为,率领一个集团,归根到底,只能依靠人心。比人心更可靠、更确凿的东西并不存在。

确定经营理念

京瓷的经营理念确定为:“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。”

阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。

把变大的组织化小:
“销售最大化、费用最小化,这两者的差额附加价值最大化”。这是一条经营的原则,而体现这条原则的具体形式,就是这张核算表。

公开公司的经营状况,可以提高员工的参与意识,激发员工的积极性。

阿米巴经营的目的
1. 确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
2. 培养具有经营者意识的人才。
3. 实现全员参与的经营。

目的之一:确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

需要的不是过去的数字,而是“现在的数字”
所有工序费用的合计就是该产品的成本。但另一方面,产品销售时的价格却与成本无关,而由市场决定。

面对瞬息万变的市场,需要在产品的生产过程中,对成本进行即时管理。经营者需要的是“活生生的数字”,这种数字能帮助经营者做出判断:在现在这个时刻,公司处于何种经营状态,应该采取何种办法去应对才好。

判断基准:“作为人,何谓正确?”
把“作为人,何谓正确”这一基准作为企业经营的原理原则,据此对所有问题做出判断。这一判断基准,也就是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱这样一些词汇表达的全世界通用的普适价值观。

销售最大化、费用最小化
按照“销售最大化、费用最小化”的原则去做,情况就很不一样。销售可以无限增加,费用可以降到最低,结果利润也可以无限增加。

依据原理原则诞生的分部门核算制度
各工序之间采用半成品买卖的方式,各个部门就如同一个中小企业一样,能够成为一个独立的核算单位,各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”这条经营原则,因而能自主地开展经营。这种做法在京瓷被称为“公司内买卖”,是阿米巴经营的一大特征。

直接传递市场动向,迅疾对应
我把组织细分,分成一个个独立核算的单位,就是“阿米巴”。每个阿米巴安排一位负责人即阿米巴长,负责阿米巴的经营。阿米巴长在重要问题上虽然需要获得上司的认可,但他们全面负责各自阿米巴的经营,包括经营计划、实绩管理、劳务管理、资材采购等。

京瓷的作业单位——“阿米巴”,这个名字是由一位员工提出的。他把这种小集体组织比喻为自由自在反复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个独立核算的单位,具有自己明确的意志和目标,并且不断自我成长,它是一个自立性的组织。

目的之二:培养具有经营者意识的人才

希望获得共同经营的伙伴
公司规模扩大,光靠经营者和各部门负责人管理整个公司,感觉力不能及的时候,就可以把组织细分成几个小的作业单位,让他们独立核算,那里的领导人就能正确地把握自己单位的情况。

就是说,从员工的“要我干”的立场,变成了领导人“我要干”的立场。

目的之三:实现全员参与的经营

化解劳资对立的“大家族主义”
经营者应该尊重劳动者的立场和权利;劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益,为公司做贡献。如果劳资双方持有这样的观点,那么劳资对立自然就会消失。”

经营理念共有、信息共有,就能提高员工的经营者意识
为了让全体员工具备经营者的意识,以与经营者相同水准的思想投入工作,就要尽可能公开企业的有关信息,并且毫无保留地将我的烦恼,我的困惑,统统告诉他们。这一点非常重要。

让全体员工在工作中感觉到工作价值,体验成就感
全体员工为了公司的发展,齐心协力参与经营,带着自豪感、成就感投入工作,实现这种“全员参与的经营”,就是阿米巴经营的第三个目的。


经营需要哲学

把组织细分为小单位,小单位成立的条件是能够独立核算

组织并非分的越细越好
组织该如何划分的三个条件:
1. 切分的阿米巴为了能够独立核算,必须有明确的收入,并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
2. 作为最小组织单位的阿米巴,它必须是能够独立完成一项业务的单位。
组织只能分割到这样的程度:一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。
3. 组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

经常调整组织
有时对现有的阿米巴要进一步细分;有时又要反过来,把分得过细的阿米巴整合。需要对阿米巴组织加以调整,始终让阿米巴组织处于最佳状态,这个问题非常重要。

阿米巴之间的定价

需要公平公正的判断
在各阿米巴之间定价时,对各阿米巴的状况了如指掌的经营领导人应该按照劳动价值的社会常识,对各阿米巴所需要的费用、劳力做出正确的评价,然后设定适当的公平的卖价。

领导人需要经营哲学

利害对立破坏整个公司的道德,损害整体利益
所谓阿米巴经营,就是要以哲学为基础,正确解决部门间利害对立的问题,从而同时追求个体和整体的利益。

领导人应该成为公正的裁判
为了避免采取“自我中心”的行动,领导人需要努力去掌握用于律己的、高层次的哲学,决不能懈怠。

不撒谎,不骗人,要正直
从经营者到阿米巴长都必须具备优秀的人格。

哲学要在经营中具体活用
京瓷不采取用金钱刺激人心的报酬制度。
阿米巴经营能让员工们感觉到是自己亲自在经营企业的喜悦,是尊重每一个人劳动的“尊重人性的经营”。

要把有实力的人提拔为组织的领导者
所谓“实力主义”,就是不受年龄和经历的限制,大胆提拔有真才实学的人,把他们放到负责任的岗位上,由他们来领导公司走向繁荣。

绩效主义和人的心理
经营者必须对人的心理有敏锐的洞察力。

做成他人无法模仿的事业
即使技术并不是特别先进,但是能够把别人也能做的普通的事业做成一个卓越的事业,这一点才是最重要的。

不论是哪个领域,只要不惜智慧和努力,开发出感动顾客心灵的新产品,就一定能创造出无限的附加价值。


阿米巴的组织构建

划分小集体,明确其职能

首先有职能,然后依据职能构建组织
组织是企业经营的基础,是一个非常重要的要素。构建组织是经营企业的根本。

为了高效率地运行企业
1. 首先要明确企业必须具备哪些职能?这一点要考虑得非常清晰。
2. 接着就要考虑,为了发挥这些职能,最低限度需要哪些组织?
3. 然后再考虑,为了运行这些组织,最少需要多少人员?

在阿米巴经营中构建组织就是根据这样一条原则:“首先有职能,然后依据职能构建组织”,根据必需的最低限度的职能,构建非常精简的组织。

打造每个人都具备使命感的组织
在建立一个新的组织时,必须清楚地描绘出业务流程,明确各道工序必需的职能,并沿着这个业务流程切实履行各道工序的职能。在这基础之上,为了发挥公司组织的力量,构成公司的各组织的每一个人都必须深刻认识自己的任务和责任,并具备无论如何也要履行责任、完成任务的强烈的使命感。这是

细分组织的三个条件
1. 阿米巴必须是能够独立核算的单位。就是说,阿米巴的收支状况能够明确地把握。
2. 阿米巴必须是一个独立完成某一业务的单位。就是说,在经营阿米巴的时候,阿米巴长有钻研、改进、创新的空间,能够感觉到自己工作的价值。
3. 划分组织必须有利于贯彻实现公司的方针和目标。就是说,不能因为组织的细分而妨碍公司方针和目标的贯彻与执行。

要让经营者看清经营实态
细分组织的目的是要看清经营实态。

选拔年轻人才当阿米巴长,培养他们
阿米巴经营的目的之一,就是要培养具备经营者意识的人才。
即使他们经验不足,即使对他们不太放心,也要大胆起用,让他们在实践中积累经营者的意识和经验。

有了合适人才,方能参与新事业”,这是我坚定的原则。

划分组织,拓展事业
考虑到阿米巴经营的初衷是通过提升各部门的销售额,通过独立核算来提升效益,因此,哪怕看起来效率不高,有损失浪费,还是应该把销售组织分开。在组织可以细分的时候,即使增加一点费用,却可以获得更多的订单,提升销售额,提高效益,促进相关事业的发展。

迅速应对市场变化的柔性组织

现在就能战斗
阿米巴经营的目的之一,就是要实现“与市场直接挂钩的分部门的核算制度”。为此,不仅要将组织细分,而且必须让阿米巴组织随时迅速地应对市场的变化。不能建立现在就能战斗的体制,就会在竞争中落败。

经营理念特别重要
要求每一位阿米巴长在明确坚持自身立场的同时,抛弃利己主义,为公司整体利益着想,做出作为人应该有的正确的判断。在这个前提下,各阿米巴在与整体保持一致的同时,必须努力追求各自的收益。

支撑阿米巴经营的经营管理部门

制定阿米巴经营正常运行的基础制度
1. 要符合公司的基本思想和价值观
2. 要从经营的角度出发
3. 要如实反映经营的实际状况
4. 具备一贯性
5. 对整个公司都要公平

正确、迅速地反馈经营信息
所有的经营信息都必须如实地反映经营的实际状况。

正确管理公司资产
本公司依据“一一对应的原则”管理所有的物品和金钱。实绩和余额也一直采用“一一对应的原则”进行管理,保证了数字的统一性。


现场是核算管理的主角——单位时间核算制度

提高全体员工的核算意识——分部门核算

贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则
钻研创新,想尽一切办法,在增加销售的同时,不断地、彻底地削减费用,这就是经营的原则。

现场可以活用的管理会计手法
这个“附加价值”就是从销售额中减去生产产品所用的材料费、机械设备的折旧费等,即减去除劳务费之外的所有经费所得到的数字。

用总附加价值除以总劳动时间,算出每个小时的附加价值。我们把这一指标简称为“单位时间”。

标准成本方式与阿米巴经营的区别
阿米巴经营以产品的市场价格为基础,通过公司内部买卖,将市场价格直接传递到各个阿米巴,各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产活动。同时,制造部门阿米巴都是独立的利润中心,要在确定的产品价格之下挤出利润,阿米巴带着责任,拼命降低成本。换言之,制造部门阿米巴的使命,并不是按照指定的标准成本制造产品,而是根据市场价格,通过自己的钻研创新来降低成本,尽可能创造出更多的利润。

从核算表看出阿米巴的实相
凝聚所有阿米巴、所有员工的力量

“单位时间核算表”催生创意

阿米巴中的核算管理
销售部门、制造部门都是利润中心
劳务费的金额是根据公司的招聘方针,人事、总务的相关方针事先决定的,所以阿米巴长要控制劳务费很困难。因此,管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上,而是放在提升生产效率的时间上。

用金额表示目标和成果
即时掌握各部门收支情况
每个阿米巴小单位以每一天为单位管理收支核算,有利于快速做出经营判断。

强化时间意识,提高工作效率
现代企业经营最重视速度,如何提高时间效率成了竞争取胜的关键。

阿米巴经营中的单位时间核算制度,在现场指标中加进了“时间”这个概念,使每一位员工都自觉意识到时间的重要性,努力提高工作效率。

用单位时间核算表来统一管理

实践京瓷会计原则

——对应的原则
只要物品和金钱流动,表示这种流动结果的票据,就要一一对应地附上,必须做确实的处理。

多重确认的原则
从材料物资的接受、产品的进出货到货款的回收,在所有业务流程中的每个环节,都要有多人员或部门进行多次确认,以此来推进工作。

完美主义的原则
单位时间核算表和财务的结算报表等,都是经营判断的基础资料,其中的数字稍有差错,就可能导致经营判断失误。

筋肉坚实的原则
对增加固定费用的设备投资和增加人员,务必谨慎再谨慎。
在阿米巴经营中,对原材料等物品的采购,规定了“即用即买的原则”。这就是“必要的东西,在必要的时候,买进必要的数量”。

提升效益的原则
为了提升核算效益,阿米巴的领导人必须具备强烈的意志和使命感:为了企业的发展,为了大家的幸福,无论如何都要提升自己部门的收支效益。

现金本位的经营原则
因此,应该回归会计的原点,着眼于经营中最重要的“现金”,以现金为基础做出正确的经营判断。为此,在单位时间核算表中,资材的采购按照“即用即买的原则”,在购入的时点即将所有费用入账。当月的事业活动所产生的资金流动全部如实地反映到核算表上。

玻璃般透明的经营原则
要把经过财务处理后的经营数字透明化,要让干部和普通员工都能读懂,这是很重要的。

实绩管理的要点

基于部门职能的活动结果,要在核算表里正确反映出来
实绩管理的三个基本要点:
1. 基于部门职能的活动结果,要在核算表里正确反映出来。
2. 公平公正、简单通俗。
3. 用“实绩”和“余额”来掌握业务流程。

公平公正、简单通俗
用“实绩”和“余额”来掌握业务流程

收入的计算方法

计算阿米巴收入的三种形式
1.订单生产方式
市场价格的变动要与公司内制造部门的阿米巴的收入直接挂钩,就是把对客户的销售金额直接作为制造部门的收入,也就等于制造部门的生产金额。而销售部门作为制造部门与客户之间的中介,从制造部门按照销售额收取一定比例的佣金(手续费),以此作为销售部门的收入。
卖给客户的销售金额=制造部门的生产金额
2.库存销售方式
3.公司内买卖

经费的计算方法——正确掌握经营状况,实行精细管理

购入时点记录费用
在这种情况下,经过上报并获得批准以后,可以按照物品的使用量来计算经费,即“按使用金额列入经费”。在按使用金额列入经费时,切记每月都要检查相关物品的库存量是否合理,有没有不良库存。
受益者负担
劳务费处理
单位时间核算制度是计算每位员工每小时产生多少附加价值的制度。在这种制度中,与其把人看作为成本,不如说人是产生附加价值的源泉。因此,不把劳务费当作经费处理。统计出阿米巴一个月的总时间,再用附加价值即结算销售额除以这个总时间,算出“单位时间”的附加值。

从这一观点出发,在单位时间核算制度中,大家关注的不是各阿米巴的劳务费,而是总时间或单位时间的附加价值。

把经费细分

时间的计算方法——关注部门的总时间

催生工作现场的紧张感和速度感
钟点工的劳务费不做时间管理,只计算费用。因此钟点工的劳动时间不包括在单位时间核算的总时间之内。


打造激情燃烧的团队

用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践

制定年度计划
每个月都要制定预定,并统计实绩。对于预定的进度管理非常严格。而这个月度预定的根据就是被称作“masterplan”(总体计划)的年度计划。

通过设定目标来统一组织的方向
根据事业部的方针和目标,各阿米巴长要制定自己的“masterplan”方案。这个“masterplan”必须从经营自己的阿米巴的角度出发,依据对下一年度的市场预测和产品计划,不仅要确定销售额、产值和单位时间附加值等目标,还要描绘出包括设备、人员在内的方案,并用分月度的具体数字表示出来。

按月度为单位进行核算管理
1. 以年度计划为基础调整月度预定
2. 整体认同的累计数字
3. 阿米巴内部目标共有
4. 每天的工作进度全员都要掌握
5. 以坚决完成计划的坚强意志投入工作

领导人必须具备无论如何也要达成既定计划的坚强意志。

支撑阿米巴经营的经营哲学

定价即经营
领导人必须对销售部门收集来的信息进行认真分析,正确把握市场和竞争对手的动向,在正确认识自己产品的价值的基础上,决定价格。

定价与降本联动
应对市场变动,经营者的使命感必不可缺

能力要用将来进行时
“能力要用将来进行时。”能做到这一条的人就能把困难的工作引向成功。“无论如何也要让梦想成真!”抱着强烈的愿望,付出不懈的努力,能力一定能提高,局面一定能打开。

追求事业的持续性
从确保员工长期就业的角度思考,不仅要提高“单位时间附加值”,还必须提高“结算销售额比率”。领导人必须将此铭记于心。

销售与制造共同发展
销售部门、制造部门都是同属一个公司的一家人,是在同一条船上的命运共同体,只能互相协作、共同发展。只有互相携手给客户提供产品、提供服务,才能在总体上获取客户的满意。

不断从事创造性的工作
“不断从事创造性的工作”,这就是引导阿米巴成长乃至公司发展的最基本的行动指针。

设定具体的目标

把每个阿米巴都做强
阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力,提高各自的经营效益,从而提升公司整体的效益。

具备“公司整体”意识

上级领导要站在前头,不能完全放权给下级
阿米巴经营的体制,不仅要求阿米巴长,而且要求每一位员工都要主动努力,达成各自的目标。

培养领导人

提高经营者意识的最佳体制
要让自己的组织变成如此卓越的部门!”领导人首先必须描绘自己的梦想。

通过会议发言,端正干部思想
树立高目标,每天全力以赴

拥有共同的事业目的和判断基准
所谓经营,就是每天判断的积累。其结果成为实绩显示出来。

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